50.000 millones de compras en 20 años

Ignacio Galn, presidente de Iberdrola.

EXPANSIÓN

Ignacio Galn ha impresionado a su grupo con un ritmo vertiginoso para convertirse en uno de los tres grandes gigantes eléctricos del mundo, y sigue andando.

Ignacio Galn puede ser mejor o peor, pero hay algo indiscutible en él: nunca deja indiferente a nadie. Principalmente a los accionistas de Iberdrola y sus rivales, a los que regaló, respectivamente, días de gloria y martirio. En partes iguales.

El 2021 marcará el vigésimo aniversario del nombramiento de Galn como consejero delegado de Iberdrola. “No olvidemos nunca el día en que Iigo de Oriol e Ybarra, el expresidente de Iberdrola, me invitaron a incorporarme a la empresa”, explica este mes en un artículo de Harvard Business Review (HBR ). Ocurrió en el bar-restaurante de un hotel del centro de Madrid a las 19:00 horas, a plena vista.

Primero, Galn fue nombrado Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado de la compañía en mayo de 2001. Luego Presidente Ejecutivo en abril de 2006. Han pasado casi dos décadas desde que este líder nació en Villavieja de Yeltes, Salamanca, en 1950. ha visto a casi una docena de poderosos ministros en el poder marchar por España, cuatro presidentes de gobierno y muchos otros jefes de empresas energéticas competidoras.

Galn es el no propietario más antiguo de una empresa del Ibex. Quizás generó toneladas de filias y fobias. Pero desde posiciones extremas y siempre al borde de lo imposible en cuanto a movimientos corporativos que otros ni siquiera se atreverían a imaginar, creó valor para la empresa. Y es mensurable.

Más que todos los demás

Iberdrola es la compañía energética más grande de España y uno de los tres gigantes eléctricos internacionales. Hace unos días alcanzó la capitalización bursátil de 72.000 millones de euros. Hoy vale cinco veces más que cuando Galon se hizo cargo de la empresa.

La pandemia de Covid, que hundió a otros grupos españoles en bolsa, catapultó a Iberdrola, ahora la segunda empresa del Ibex en España, por detrás de Inditex.

En veinte años, Iberdrola abandonó la segunda división energética de España para superar a las de la primera división, incluso con humillaciones. Hoy vale más que Endesa, Naturgy, Repsol, REE y Enags juntas.

También vale más que todos los bancos juntos (Santander, BBVA, Caixa, Bankia, Bankinter y Sabadell); y más que las empresas constructoras juntas (Ferrovial, ACS, Acciona, FCC y Sacyr). La pregunta es, ¿dónde está el secreto? Una de las primeras grandes decisiones de Galon fue pasar a las energías renovables, algo impensable hace veinte años para las empresas eléctricas adictas al carbón y la energía nuclear. “Los competidores pensaban que estaba loco: la energía eólica estaba en su infancia y la energía solar era prohibitivamente cara, por lo que nadie entendía por qué quería optar por las energías renovables”, dijo. explicó a HBR.

Visión de la empresa

Luego vino la internacionalización a países como Reino Unido o Estados Unidos, inconcebible para algunos líderes energéticos españoles que normalmente no hablaban inglés y que veían a América Latina como el único espacio natural de expansión geográfica. en España. Independientemente de la tenacidad o no de Galon, de sus aciertos o no estratégicos, de su visión empresarial común o no, lo cierto es que Iberdrola ha seguido un patrón infalible: comprar para crecer y desprenderse para seguir funcionando. Además, lo hizo con un regalo de oportunidad tan proverbial que parece fuera de este mundo y se ama a sí mismo en todo momento.

El anuncio hace unos días de la compra de PNM a Estados Unidos, en una transacción de poco más de $ 7 mil millones, no solo rompió un récord en ese país, sino que fue la mayor compra de Iberdrola en este mercado. También es un récord financiero, porque se financiará con una emisión de bonos híbridos de 3.000 millones, histórica a nivel europeo.

PNM es un nuevo paso en el viaje de adquisiciones acelerado del grupo. Con Galn al frente, la compañía realizó compras por un total de 50.000 millones de euros, la mayoría de ellas estratégicamente revolucionarias. Con la adquisición de Scottish Power (la mayor compra en 2006, por 20.000 millones), Iberdrola dio su gran salto en Europa. La compra de Energy East, en Estados Unidos, por 6.400 millones de euros, permitió el salto a Norteamérica y engordó al grupo para evitar adquisiciones hostiles en tiempos de amenazas. Con Elektro entró en Brasil y con Infigen en Australia.

Inversiones

Las ventas de activos no esenciales también han sido febriles, en muchos casos plagadas de algún tipo de suerte mágica que solo tienen los ganadores o quienes la buscan. Las desinversiones suman más de 6 mil millones.

Galon rompió moldes cuando comenzó a vender activos que no tenían nada que ver con la industria energética, como Portland Valderribas. De esta forma se elimina la arraigada tradición de los grandes holding españoles de diversificarse en otras actividades.

Una de las mayores ventas ha sido del 8% de Gamesa a Siemens este año por 1.100 millones. Unos días antes del inicio de la pandemia y Gamesa irrumpió en Bolsa. La venta generó una plusvalía de 400 millones de euros que sirvió de colchón para amortiguar el impacto de la pandemia en los resultados de todo el año. Lo mismo sucedió con la venta de contratos de suministro de gas el año pasado, que se produjo unas semanas antes de la caída del precio de los hidrocarburos.

Algunos comparan Iberdrola y Galn en su conjunto. Como una bici de alta competición con un gran ciclista. Juntos pueden ganar el Tour, el Giro y la Vuelta. Pero si se quedan (o se separan), caerán.

El nuevo plan estratégico: más dividendos e inversiones

Todos los ojos de los analistas e inversores internacionales están en el jueves 5 de noviembre. La empresa lanza su nuevo plan estratégico. Debería haberse introducido hace meses, pero debido a la pandemia se retrasó, lo que no ha impedido que el grupo realice nuevas operaciones, como la adquisición de Infigen en Australia y el compra de PNM en Estados Unidos. Se espera que la nueva hoja de ruta describa la nueva política de dividendos una vez que se alcance el objetivo de 2022 este año. El mercado espera otro salto, así como un fuerte aumento de la inversión. También espera nuevos rumbos para la diversificación internacional, uno de los grandes éxitos del grupo. En 2000, casi todas las empresas estaban en España o en la UE. Ahora es del 42%. El 28% está en Estados Unidos; 16% son Reino Unido y 14% Brasil.

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